Четыре ошибки стартапа как способы избегания тревоги неудачи

И я думаю, что мы можем найти здесь параллели с бизнесом. Часто мы смотрим на успешные компании и пытаемся повторить их опыт. Но в «успешном успехе» сложно отделить концептуальные основания от стечения обстоятельств. Поэтому предметом моего интереса в данной статье является «интеллектуальное смирение», относительно полученного опыта.

Я сам узнал об этих ошибках и сформулировал их, только несколько раз совершив. Делая это в трех бизнесах, в которых был основателем и генеральным директор, директором по маркетингу. Моя цель – дать вам возможность быть осведомленными об этих ошибках построения компании (стартапа), чтобы вероятность вашего успеха возросла.

Для начала предлагаю определиться что такое стартап и в какой плоскости находятся его конкурентные преимущества. Крупные компании обладают возможностью вкладывать в направления развития, в которых вероятность успеха велика или значительна. Стартап же играет в опционы с низкой вероятностью успеха, именно в этом заключается его шанс выжить. Изначально то, что стартап намеревается создать должно вызывать настороженность и недоверие, что-то похожее на «а такое вообще возможно», «это кому-нибудь нужно?». Стартап фокусируется на реальном, но неочевидном спросе и/или решении.

Во вступительной части хочу еще раз акцентировать, что 99% вероятность неудачи выжить у новой компании это одновременно и ее основной шанс добиться успеха. Все потому, что рынок в лице крупным игроков, уже ходил множеством консервативных и умеренно смелых путей, поэтому стартапу с его незначительными ресурсами, нет смысла дублировать осторожность рынка. Его путь лежит в противоположности – пробовать почти заведомо нереальное, в надежде через такие пробы и осмысление полученных результатов обнаружить PMF (product/market fit), т.е. продукт или предложение, по-настоящему обладающее ценностью для рынка. Ошибки – это единственный способ осваивать неизвестное, путем их совершения и обработки полученного опыта. Вся наука об управлении рисками не про то, как не ошибаться, а про то, как минимизировать стоимость ошибки и максимизировать полученный объем информации.

У стартапа есть основатель (или несколько) и его важнейшая функция – быть продавцом успеха, таким евангелистом новой веры, причем для всех вокруг: первых сотрудников, первых покупателей/пользователей, первых инвесторов. От маниакальности его «суперфокусировки» на 1% вероятности успеха, зависит перспективы всего предприятия. Но одновременно с этим, важен и реалистичный подход относительно 99% вероятности неудачи, что является крайне сложной задачей для интеграции в границах одного человека или союза нескольких основателей. Удерживать такое звенящее напряжение между полярностями горячей веры в успех и рациональной оценки высоких рисков – сложно, но ровно из интеграции этих двух полюсов и возникает созидательная энергия, которая способна помочь достижению желаемого. Чаще всего, такое напряжение дискомфортно, а без особой тренировки, попросту не переносимо, поэтому его снижают за счет игнорирования факторов неудачи.

Я хотел бы остановиться на 4-х самых типовых тенденциях основателей, которые имеют под собой единую динамику – вытеснение тревоги из-за вероятной неудачи проекта за счет упрощения или искажения текущей реальности. Если совсем просто, то это можно назвать сделкой «галлюцинации в обмен на успокоение». Рассмотрим эти тенденции подробнее, но для начала, перечислим их:

1. Магическая вера в продукт;

2. Завышенная оценка спроса и недооценка «силы привычки» покупателей;

3. Недооценка конкуренции: неверное определение перечня конкурентов и барьеров проникновения;

4. Игнорирование «слепого пятна» в компетенциях.

Пойдем по порядку, «Магическая вера в продукт».

Когда я приезжал на встречи с закупщиками федеральных сетей (FixPrice, Х5, Магнит и т.д.), то гордо раскладывал нашу продукцию. Мы выпускали книги с эффектными 3D-картинками, тактильными элементами и т.д., много вау-эффектов. Но к моему удивлению, после нескольких минут изучения, весь дальнейший разговор мы говорили о чем угодно, только не о продукте. Сможем ли мы обеспечивать объемы, готовы ли участвовать/спонсировать маркетинг, удерживать цену полки ниже онлайн и выплачивать ретробонусы. Я готовился к рассказу об уникальности и востребованности продукта, а представителю сети было интересно совершенно иное. Зачастую цена продажи и сопутствующие условия сделки важнее самого продукта. Эта тенденция особенно заметна на зрелых и консервативных рынках.

В данном разделе речь идет об игнорировании прочих факторов успеха бизнеса, помимо продукта. Важно понимать, что бизнес – это открытая система, в которой все элементы связаны между собой и посредством этой связи создается принципиально новое качество и синергетический потенциал, который в мире пользователя воспринимается как ценность. Именно за обладание этой ценностью он и готов отдавать деньги. Редуцирование всей бизнес-системы до продукта, сокращает объем возможностей удовлетворения клиента, что уменьшает вероятность успеха всего предприятия.

Завышенная оценка рыночных перспектив со стороны спроса и недооценка «силы привычки» покупателей.

Не так давно (2020-2022) мы выводили на рынок РФ и СНГ полиграфическое оборудование под брендом HATECO. Которое разработали и производили полностью у себя, построив цех высококачественной металлообработки. Мы являлись резидентами ТОСЭР, имели существенные налоговые льготы, плюс производство было локализовано в г.Донецке (Ростовская область), где невысокий уровень зарплатных ожиданий. Таким образом, мы имели чемпионство по издержкам, относительно других отечественных производителей и качество сопоставимое с европейскими аналогами. Но скорость проникновения в рынок была чудовищно медленной, т.к. коммерческие игроки (типографии) покупали либо совсем дешевое китайское оборудование низкого качества, либо искали б/у варианты из Европы. К отечественному оборудованию относились скептически. А государственные закупки шли через тендеры, где никто не хотел прописывать в документацию новые позиции от новой компании и все было максимально консервативно, если не сказать кулуарно. Таким образом, имея производственную инфраструктуру и качественный продукт, мы получили катастрофические отклонения по темпам роста выручки. В данном случае нас сильно выручали: оказание услуг по металлообработке и производство товаров для маркетплейсов (шведские стенки, турники, настенные часы из металла и т.д.) Маржинальный доход от данных направлений не позволял нам развиваться, но в значительно мере компенсировала операционные издержки предприятия, что давало время для вывода основной линейки оборудования на сверхконсервативный рынок.

Таким образом, на старте емкость рынка кажется огромной, потребители/пользователи хронически неудовлетворенными со незакрытыми болями и потребностями. На деле же, потребитель плохо меняет свои привычки, мало смотрит в сторону альтернатив и переключается, только при наличии существенно лучшего качества удовлетворения его потребности (выполнения работы). Существенно – это в несколько раз или на порядок. Если скорость проникновения в рынок и темпы роста выручки сложно просчитать, хорошо бы иметь страховку в виде денежных потоков от аутсорсинг услуг и/или выпуска достаточно простой, не сильно маржинальной, но востребованной продукции для покрытия OpEx. Держа при этом операционные издержки в минимально допустимых параметрах.

Недооценка конкуренции: неверное определение перечня конкурентов и барьеров проникновения.

Приведу пример из продажи товаров на маркетплейсах. Мы провели анализ рынка и обнаружили, что в сегменте «шведские стенки» на Вайлдберриз большое количество «аут оф стоков». Естественно, мы смотрели в сторону такой продукции, которую могли бы производить на собственных мощностях, оптимизируя утилизацию основных средств. В категории «шведские стенки» основные продавцы регулярно оставались без товара на складе и восполняли запасы достаточно медленно, как правило в течение 2-3 недель, что создавало потенциал выхода в данный сегмент нового игрока. И даже предоставляло возможность на получение лидерства в сегменте, если мы сможем наладить бесперебойный выпуск и поставки. Мы провели маржинальный анализ, ниша была интересна, т.к. при средней цене продажи топовых карточек в 9 500 руб., наша себестоимость помешалась в 3 500 руб. Мы производим тестовую партию, делаем несколько поставок, гипотеза по себестоимости и цене продажи подтверждается, выводим карточку в ТОП-10 категории. А потом происходит следующее, металл начинает стремительно дорожать (+50%), мы покупаем крупную партию, чтобы зафиксировать цену, Вайлдберриз на данные размер товаров увеличивает стоимость логистики в 3 раза и в категорию приходят несколько крупных заводов, которые снижают среднюю цену продажи до 6 500 руб. Более того, после снятия ограничений связанных с пандемией COVID-19 объем выручки продавцов по категории снижаются, т.к. потребность в шведской стенке для ребенка становится менее актуальной, из-за наличия альтернатив в виде уличных площадок. Итогом этих стремительных изменений становится распродажа шведских стенок с нулевой и даже отрицательной маржинальностью.

В данном примере речь идет о концентрации на текущих конкурентах, с пренебрежением потенциально сильными игроками, которые могут начать выход на рынок параллельно с вами или позднее, что существенно изменит ландшафт рынка и конкурентные стратегии. Кроме того, мы не учли изменение спроса на товар за счет альтернатив удовлетворения (концепция JTBD К.Кристенсена). Ведь, шведская стенка, установленная дома, поход на уличную площадку, фитнес-клуб или спортивную секцию закрывают работу «утилизация излишней энергии ребенка + физическое развитие», а значит делают игроков рынков конкурентами друг относительно друга. Еще хочу добавить, что рынок РФ один из тех рынков, где достаточно сильно дает преимущество эффект масштаба, за счет оптимизации издержек от определенного объема операций. И это преимущество крупной рыбы над мелкой, основатели стартапов часто недооценивают. Прежде всего может помочь вдумчивое прочтение работ К. Кристенсена. Важно проделать дотошное исследование ресурсов и сильных сторон конкурентов (как действующих, так и потенциальных), причем критерии отнесения к конкурентам вывести на основании JTBD. Достаточно часто, верной стратегией является пенетрация в рынок с нижнего ценового сегмента или такого, где норма рентабельности мало интересна существующим игрокам. Важно найти интеграцию в команде между уважением к игрокам рынка и фокусировкой на том, что вы делаете/планируете делать принципиально лучше остальных. Грамотно использовать компактность постоянных издержек для формирования такого продукта/ценового предложения/доп.сервиса, которые проблематично повторить остальным компаниям, особенно более крупным.

Игнорирование «слепого пятна» в компетенциях.

Еще во время учебы в университете, на лекции нам рассказывали про советский эксперимент с шахматистами. Когда отобрали две группы игроков, с сопоставимым уровнем игры, провели тестирование сильных и слабых сторон каждого игрока, после чего одну группу тренировали с целью устранить пробелы, а другую с целью развить те сильные качества, которые у них уже имелись. Через какой-то промежуток времени состоялась матчевая встреча… Итогом которой стала победа со значительным преимуществом команды шахматистов, у которых поддерживали развитие сильных сторон, а не исправляли слабые.

У основателей стартапа и первых сотрудников есть свои сильные и слабые стороны и при их наложении друг на друга часто образуется «слепое пятно», такая дыра в необходимом функционале бизнеса (продажи, производство, маркетинг, финансы, работа с человеческим ресурсом, построение командного взаимодействия). Сама по себе эта дыра не заполняется. А попытки устранить за счет обучения, несут свои сопутствующие издержки, в виде размытия фокусировки ресурсов с «сильных качеств» на посредственные. Ведь время реализации высокого уровня компетенций будет инвестировано в овладевание новыми на посредственном уровне. Но еще чаще, компания научается жить, игнорируя подобные «кровопотери эффективности», что серьезно сказывается на темпах развития и перспективах успеха.

Создание компании – это алхимия превращения нуля в единицу. Бизнес – это олимпийские игры реализма, именно точность оценки и ориентации: в людях, технологиях, рыночной ситуации позволят вам зайти на пьедестал почета. Для такой высокой степени адекватности, необходимо регулярно работать над устранением собственных искажений и более точной фокусировкой на своих сильных качествах (ресурсах). В противном случае, основатели выступают наиболее значимым стоп-фактором развития для всего предприятия.

Что же может помогать бизнесменам поддерживать себя в хорошей форме и высокой степени адекватности? В среде профессиональных психотерапевтов, где каждый специалист регулярно сталкивается с «вторичной ретравматизацией», выслушивая жизненные невзгоды других людей и соприкасаясь с интенсивными негативными эмоциями, было выработано 3 вектора поддержки работающего специалиста: личная терапия, супервизия профессиональных сложностей у более опытных коллег, группы горизонтальной поддержки среди специалистов схожего опыта. Предполагаю, что этот опыт разумно переносить и на основателей/управленцев компаний. Нужен определенный опыт осознанности, чтобы принимать свои ограничения, знать свои ресурсы и иметь возможность интегрировать противоречия, не вытесняя одну из полярностей из своего внимания. Отдельно стоит отметить регулярную проработку отношений и вялотекущих конфликтов среди основателей, т.к. любая компания является проекцией отношений основателей и инвесторов друг к другу, так называемый «трансфер невроза основателя на бизнес». Важен внешний взгляд (супервизия) на процессы в команде, соответствие этих процессов целям и задачам развития проекта. Не менее полезным будет участие в предпринимательских клубах/сообществах, при условии, что коммуникации в них построены на чем-то большем, нежели «ярмарке тщеславия» и предполагают честный обмен опытом.

Поэтому, если у вас возникли трудности в бизнесе или ощущение, что можете лучше, не бойтесь обратиться за помощью. Мы – люди, способны развиваться при любых уровнях стресса, проходя через крушение надежд и обломов ожиданий при условии наличия уровня поддержки сопоставимой с уровнем разрушающего воздействия. Ваша мудрость и предпринимательский опыт синтезированы из принятых решений, многие из которых могут быть ошибочными. Но принятие управленческих и стратегических решений – это один процесс, а извлечение полученного опыта из этих решений совершенно другой. Для успешного развития важно профессионально обустроить оба этих процесса.