Компания как организм, а не механизм. Как управлять людьми человечно, но эффективно

Моя личная история сложилась таким образом, что прежде, чем попасть в корпоративную среду, я уже несколько лет имел частную психологическую практику, полтора года личной терапии и 6 лет базового психологического образования. Возможно, поэтому я был одновременно и участником, и внимательным наблюдателем феноменов взаимодействия между людьми в компании с классической моделью управления.

Цель моего выступления, поделиться с вами наблюдениями и размышлениями о полевых феноменах и издержках классической модели управления, как они организованы и функционируют, а также о том, какие есть опорные точки, чтобы попробовать смотреть на бизнес (свой или клиентский) немного иначе. Чтобы воронка водоворота широко распространённого не так сильно затягивала вас, а значит, свободы и творчества двигаться своим путем, стало хоть немного больше, если вы управленец или бизнесмен. А также, чтобы, если к вам как практикующему психологу обратились с запросом на организационное консультирование у вас была бы оптика и инструментарий для помощи своим клиентам.

Но прежде, чем двигаться дальше, давайте совершим исторический экскурс и вспомним как зарождалась классика менеджмента. Хорошо известный пример, активно цитируемый последние 250 лет, – булавки Адама Смита. Пример ошеломляющего роста производства на булавочной фабрике, который Смит приводит в первой главе своей знаменитой работы «Исследования о природе и причинах богатства народов» (1776 г). Напомню содержание этого кейса. Отдельный ремесленник может произвести в день около 20 булавок. А разделив процесс производства на 18 операций, обучив этим операциям отдельных работников и сформировав из них технологическую цепочку, мы можем произвести 48 тысяч булавок силами восемнадцати менее квалифицированных рабочих. То есть производительность вырастает около 240 раз – за счет разделения труда. Далее эту концепцию развили Фредерик Тейлор (теория менеджмента) и Генри Форд (практик). Классический менеджмент – это разделение процесса управления организацией по функциям: планирование, контроль, координация и мотивация. Такой подход полностью уравнивает рабочего/сотрудника и его функцию, считая, что работник всегда выполняет количество работы, которое требует от него минимального усилия, но при этом гарантирует отсутствие наказания. Все ценности сотрудников сведены до материальных, ключевой тип мотивации – внешняя мотивации избегания. Несомненно, деньги важный гигиенический фактор трудовых отношений. Более того, деньги – основная форма внешнего поощрения в нашем обществе. Деньги не являются потребностью, это всего лишь одна из возможных стратегий, которой можно воспользоваться для удовлетворения своих потребностей. Но исключив из мотивации такие ценностей человека как достоинство, независимость, принадлежность к группе, процессуальное удовольствие, творчество, гордость за результаты своего труда, компания очень выхолащивает отношения с сотрудниками, это похоже на попытку написать мелодию используя только одну ноту.

И сегодня, более 90% компаний внедряют и используют классический менеджмент. Участвуя со своими сотрудниками в типичных зависимых отношениях, отношениях в которых партнер нужен, но не важен. Почему так? По всей видимости, «фордизм» и «тейлоризм» оказываются наиболее понятными менеджерам, именно из-за своей простоты, опоры на самые базовые потребности, редукции людей до винтиков в механизме компании, своей универсальностью и низким требованиям к умственному и душевному труду управленцев.

Потребность в новых управленческих системах стала нарастать параллельно с ростом потребности в инновациях. Человечество перешло от ручного труда к автоматизированному, роботизированному и сейчас мы находимся внутри революции по интеллектуализации человеческого труда по средствам больших нейронных сетей. Организация труда в этом контекста требует принципиально иных подходов и решений. Главные сферы в бизнесе теперь не производство больших и тяжелых предметов, а цифровые и информационные технологии. И скорость их развития требует от команд и компаний, принципиально иного уровня инновационного потенциала. А инновации несовместимы с подходами Тейлора и Форда, они требуют большей целостности от людей (для творчества целостность определяющий фактор), вовлеченности, свободы, самоорганизации, творчества и наличия вдохновляющей цели.

Питер Друкер в начале XXI века заметил, что корпоративная культура съедает стратегию на завтрак, чуть позже через 10 лет, другой исследователь современных теорий управления добавил, что организационная структура съедает корпоративную культуру на обед. А позднее, Фредерик Лалу в 2014 году отметил, что мировоззрение собственника этим всем ужинает. Мировоззрение собственника определяет вид организационной структуры и культуры, а также методов управления предприятием. Оно выступает той точкой, от которой расходятся концентрические круги устройства компании. И такой ракурс делает организационное консультирование и психотерапию важнейшими инструментами развития современных предприятий.

Давайте прежде, чем двигаться дальше, определимся с несколькими основными терминами.

Что такое бизнес? Удовлетворение потребностей клиентов посредствам организации и продажи результатов труда людей (сотрудников, поставщиков, подрядчиков). Если вы удовлетворяете потребности клиентов посредствам продажи результатов своего труда, то это форма самозанятости, творческой деятельности или ремесленничества. То есть для отнесения вашей деятельности к бизнесу, важен факт наличия независимых клиентов, которые могут выбрать вас, а могут кого-то другого. А также факт организации и продажи результатов труда других людей.

Что такое управление? Обеспечение запланированного результата посредствам своего влияния на людей. На мой взгляд управление – это обучение людей самоорганизации в решении задач. Управление – поэтапное взращивание автономии, вплоть до полного отказа от внешнего руководства, как организующего принципа совместного труда людей. Когда настройки поля, в виде мотивов, правил, ценностей и целей компании заменяют собой классического руководителя, как отдельно властвующего субъекта. На мой взгляд, нынешняя задача систем управления перейти от субъектоцентричной модели, к полевой (самоуправление). И тут для нас большой опорой является теория поля Курта Левина, но это тема для отдельной статьи.

И наконец, что такое доверие? Это предоставление права другому человеку сделать мне больно. Вот так просто, и сложно одновременно.

Рассмотрим парадоксы и проблемы классической системы управления.

Парадоксы:

1. Компания нуждается в доверии клиента (поверить, чтобы попробовать что продукт/услуга решат его боль), но сама часто не готова доверять своим клиентам, ведь чтобы донести свое доверие до клиента, необходимо его предоставить и своим сотрудникам. Чтобы вызвать доверие, необходимо самому его индуцировать, т.е. начать доверять. Для многих собственников, доверие представляет собой самый прямой путь к унижению и нищете (как в фильме «Револьвер»). И живя в этом мире, они не замечают какие транзакционные издержки несут и насколько сильно сами нуждаются в предоставлении доверия.

2. Клиент платит компании только за результат удовлетворения своей потребности, а компания платит значительной части сотрудников за процесс (время жизни, проведенное на предприятии). При таком подходе прозрачность и/или управляемость процессов трансформации труда сотрудников в произведенный для клиента результат (который обладает для него ценностью) далеко не всегда понятен. Поэтому мы часто включаем в издержки то, что нужно нам, но совершенно не полезно для клиента. Со временем клиент это замечает, испытывает недовольство и раздражение, а затем уходит.

3. Рыночная экономика показала себя более эффективной, нежели плановая, построенная на государственной монополии. Более того, любая монополия даже в рыночной экономике воспринимается как вредное явление, т.к. при монополии мы гарантированно получаем следующее: цены высокие, эффективность процессов создания стоимости низкая, качество продукта падает, покупатель ощущает себя неважным и неуслышанным, темпы внедрения инноваций катастрофически низкие. Но обладая этими знаниями, мы упорно создаем внутри компании монополии: один отдел продаж, одна бухгалтерия, один отдел логистики, один юр.отдел и т.д. Отделы централизованы, имеют одного руководителя, которые тяжело воспринимает любые недовольства от внутренних заказчиков, ожидающих результаты труда от его подразделения. Таким образом, мы обладаем иррациональной убежденностью, что предприятие, построенное из нескольких монополий, вдруг окажется эффективным в рыночной, высококонкурентной среде. Таким образом, мы берем несколько квадратов и пытаемся из них сложить круг. Получится?

Хронические проблемы:

1. Регулярный рост постоянных издержек на зарплаты руководителей с параллельным ухудшением качества принимаемых решений;

2. Цепочка передачи информации удлиняется – проблемы внизу, решения наверху. Но это происходит не мгновенно, что-то не доходит, что-то искажается… Каждый уровень передачи информации (менеджер-руководитель-руководитель руководителя-генеральный) – это 30% потерь при эффективной системе управления. При средней значительно больше. Важно добавить, что такие потери/искажения работают в обе стороны. Как и в сторону высшего руководства с описанием проблемы, так и в сторону исполнителей с принятым алгоритмом/системой решения описанной проблемы;

3. Стресс, хроническая перегруженность и выгорание высшего руководства. Которые очень обученные, очень компетентные, очень замотивированные люди, и при этом вечно не успевают сделать свою работу, постоянно с ней не справляются.

4. Сотрудники при взаимодействии с руководителем, который находится в состоянии перегрузки, высокой тревоги и стресса начинают минимизировать открытость и диалог с ним о проблемах. Докладывают только позитивное, игнорируют и стараются избегать докладов о реальных проблемах, с которыми они не понимают, как справляться. Это приводит к тому, что проблемы растут и крепнут, приходя к руководителю в виде объективных фактов, увеличивая его тревогу, он срывается на своих подчиненных, они еще больше сокращают пространство открытого диалога с ним. Создается система угнетения петель обратной связи, убивается инициатива и мотивация снизу. Все больше сотрудников живут по принципу «а мы котики и у нас лапки…» Формируется примат детско-родительской модели отношений, по типу «Папа на верху знает, сейчас разберется и все решит. А наше дело маленькое – не мешать».

5. Накапливается агрессия снизу, накапливается агрессия сверху. При этом целостность системы – это высшая ценность, поэтому эту агрессию необходимо стравливать, чтобы не разорвало, формируются каналы разрядки. На этом этапе часто происходит формирование симптомов: внезапные увольнения, вредительство и воровство, срывы сроков и невыполнение запланированного, войны между отделами/подразделениями и т.д.

Групповые симптомы (как и психосоматические) – это такой найм посредника, который будет передавать и озвучивать мои коммуникативные послания миру и значимым людям. То есть мы их рассматриваем как способ организации контакта. Чтобы перестать говорить симптомом, необходимо очень большое количество феноменов взаимодействия между сотрудниками компании и руководством вербализовать. Но без внешней помощи и готовности действующих лиц — это фактически невозможно.

Промежуточный итог – мы нефига не управляем компанией при классическом подходе к управлению. Мы плодим симптоматику и ситуативно отреагируем полевые эмоциональные феномены, а сама компания как автомобиль, у которого выжат газ, ручник, и руль вращается в разные стороны без привязки к дороге и препятствиям на ней.

Возможные опоры и решения.

1. Обсудим универсальную формулу создания проблем в компании:
- большие зазоры между полномочиями и ответственностью;
- конфликт мотива собственника и клиента;

2. Поговорим о способах и инструментах решения этих проблем, а также о фундаментальной основе любой мотивации, которую полезно знать и применять в управлении.

Давайте поговорим об универсальных механизмах зарождения и последующего развития проблем в компании.

Если внимательно посмотреть на любую проблему в компании, то вы увидите, что у вас в процессе ее формирования права/ресурсы и ответственность разбежались. То есть у одного сотрудника есть права, а у другого есть ответственность. И тот, у кого есть права, не занимается решение проблемы, так как у него есть более важные задачи. Еще и нанимает себе секретаршу, чтобы она дополнительно фильтровала тех, кто будет к нему приходит за правами/ресурсами с целью решить задачи в своей зоне ответственности. А те, у кого есть ответственность, не занимается решением проблемы, потому что он мучается, страдает, но ничего с ней сделать не может, т.к. у него нет достаточного количества прав/ресурсов для ее решения. Чтобы меньше страдать, он начинает игнорировать решение проблемы, защищая себя от ответственности ссылкой на дефицит прав/ресурсов и апеллированием к языку процессов, вот мол что я делал, чтобы попробовать решить эту проблему. Чем дальше у вас разбежались права/ресурсы и ответственность, тем больше проблема. К большому несчастью, классическая иерархическая система управления приводит к тому, что руководители с удовольствием оставляют у себя права/ресурсы, а ответственность пытаются передать вниз. Тем самым порождая те проблемы, которые потом несет на себе компания.

Проработка аффектов и разворачивание контактирования (чем и прекрасен ГП, ведь у нас отличная теоретическая база относительно прерываний контакта) улучшает коммуникацию, коммуникация позволяет интегрировать полномочия/ресурсы с ответственностью для решения проблемы, позитивный опыт совместного решения проблемы улучшает коммуникацию, хорошая коммуникация предотвращает появление новых проблем. Компания начинает расходовать свои ресурсы не на обработку прошлого (т.е. на решение проблем), а на формирование будущего (т.е. достижение значимых целей и результатов).

Теперь рассмотрим вторую универсальную причину проблем в компании – конфликт мотива собственника и клиента.

Виктор Франкл однажды заметил, и это несомненно самая страшная его фраза: «те, кто делился своей едой и отказывался так же жестоко относиться к другим, как относились к ним самим, не выжили в концлагере». Это разные, очень затратные по энергии задачи: сохранять жизнь телу и сохранять верность идеалам. На обе не хватит сил. Так и при конфликте потребностей клиентов и собственников, пока есть такой конфликт, у компании не хватит сил удовлетворить обоих, и кто-то будет страдать. Как правило у собственника этот конфликт звучит так «Я существую для компании или компания для меня?» Но давайте разберемся подробнее с каждым действующим лицом.

Собственники обычно уверены, что компания ими создана и существует для того, чтобы деньги им зарабатывать, для независимости, возможности ощущать себя автором своей жизни, чтобы отвязать часы своего труда от денежного потока, мол оно само все работает и деньги мне приносит, пока я путешествую и развиваюсь личностно. Ну и чтобы потом можно было это все созданное продать или детям передать.

Клиенты считают иначе, мол компания нужна только для того, чтобы они получали нужный им продукт или услугу. Точнее говоря не совсем так, ведь клиентам не нужны продукты и услуги компании сами по себе. Они становятся нужными и ценными только если при их помощи клиенты комфортно и максимально полно удовлетворяют свои потребности. И в таком ракурсе клиенты и есть настоящие боссы для компании, ведь только они решают будут ли у бизнеса деньги на существование или нет. Настоящий конфликт интересов получается. Но так ли это на самом деле? Возможно, это следствие когнитивного искажения и стереотипов…

Удачный ракурс, смотреть на выручку как на материальное выражение благодарности, которую испытали клиенты. Чем больше благодарности, тем более ценно то, что создала компания в мире клиента, чем больше компания способны создать ценности, тем выше клиент за нее готов заплатить, чем выше готов платить клиент, тем более высокую норму рентабельности/доходности акционерам может обеспечивать компания.

Компания не сможет развиваться, если будет вариться исключительно в собственном соку. Сакральный смысл работы на результат для клиента дает команде возможность, во-первых, фокусироваться на главном, а во-вторых, работать продуктивнее. Корпоративная культура, построенная вокруг клиента, дает сотрудникам энергию. А построенная вокруг интересов собственника и начальников, забирает энергию. Никто не хочет впахивать, чтобы учредители купили себе более дорогую машину или яхту. Клиент является классным «объединителем» всех подразделений компании. Как только на пьедестал забирается тот, ради кого бизнес и существует, кто своими деньгами помогает бизнесу развиваться, внутри прекращаются разброд и шатание. Обычно это большой пласт работы организационного консультанта, узнавание и обсуждение устройства мировоззрения собственника. Важно заметить, пока этот этап не пройден, лучше не двигаться в сторону организационных преобразований.

Какие есть инструменты усиления связи компании с клиентом, а также сотрудников компании друг с другом, не теряя фокуса на клиенте? Пожалуй, главный из них – это обещание. Давайте рассмотрим его подробнее.

Обещание – это описание результата, который исполнитель отдаст своему заказчику. Тот результат, который получит заказчик и обеспечит исполнитель. Вот, например, поймали вы мимо пробегающего сотрудника и спрашиваете его: «Так, что ты у нас обещаешь?». «Работу работать обещаю с 9 до 18», отвечает сотрудник отшучиваясь. Вы на него серьезно смотрите, он понимает, что шутки кончились и говорит: «Буду прикладывать все свои знания и усилия, чтобы всем нашим клиентам было хорошо!». Почему он так изъясняется, потому что он боится ответственности. Страх по поводу ответственности сразу меняет язык коммуникации. Испытывающий страх ответственности переходит на описание процесса, тем самым игнорирует результат и конкретику. И тут важно быть настойчивым и вручить человеку его ответственность, к примеру он с вашей помощью доходит до такой формулировки: «Мое обещание – все счета, поступившие ко мне на оплату, сегодня будут оплачены не позднее следующего дня». Как ты это будешь делать, мне не критично, главное мы с тобой договорились, что мы будем видеть по итогу.

Чем обещания отличаются от поручений?

Вариант по типу: «Так, быстренько пообещай мне это». Почему такая формулировка будет не обещанием, а поручением? Давайте разберемся. Поручение – это данное другому обязательство. И в этот момент ответственность не переходит вместе с обязательством. Обещание – взятое на себя обязательство и в этот момент происходит присвоение ответственности. Но, когда я готов пообещать что-то другому человеку? Только когда обладаю всеми необходимыми правами и ресурсами. И это очень важно, постоянно калибровать права/ресурсы и ответственность. Инструмент обещаний – это и есть методология такой калибровки.

Чтобы выстроить в компании систему обещаний, от компании клиентам и между подразделениями внутри бизнесам нам потребуется высокий уровень доверия. Давайте рассмотрим этот феномен подробнее.

Доверие – это предоставление прав другому человеку сделать вам больно.

Финансовые показатели полученные одним из разработчиков клиентократии в РФ, Валерием Разгуляевым:
- деньги – экономия 40%*
- время – экономия 60%*
* относительно аналогичных задач в компаниях ритейла РФ.

То есть, хотите делать на 40% дешевле и на 60% быстрее, чем ваши конкуренты, начните систематически работать в сторону доверия и калибровки прав/ресурсов и ответственности. Позднее, вышла книга Стивена Кови «Скорость доверия», где он в Америке проводил похожие исследования и пришел к аналогичным цифрам.

Кроме того, сотрудникам приятно и ценно находиться в атмосфере доверия. Это выступает дополнительным, мотивирующим фактором при выборе места работы и активирует рекомендаций вашей компании в качестве работодателя.

Если доверие – это так классно, эффективно и полезно, то почему мы так мало доверяем?

Тут важно обратиться в детство, думаю, каждый может вспомнить, что так было не всегда. Изначальный наш уровень доверия и нынешний образовали такую достаточно серьезную дельту. В детстве мы доверяли окружающим значительно больше и возможно поэтому, были гораздо более счастливы. Наше недоверие, наша подозрительность сформировались как инструмент контроля за болью. Любой наш страх может быть воспринят как воспоминание о боли. Когда-то нас больно подвели/обидели, мы испытали эту боль и больше не хотим. Для нас становится очень важным сформировать такие инструменты, которые позволят этим как-то управлять в своей жизни. Но у этого механизма защиты как вы могли уже убедиться достаточно высокие издержки, он нам реально очень дорого стоит. Но есть ли какая-то альтернатива, чтобы мы не оставались беззащитными, но при этом издержки были меньше? Вот в какую сторону мы можем посмотреть!

Обычно у нас есть так называемый «КРУГ ДОВЕРИЯ». Вот этим людям мы доверяем, а другим не очень, тем кто за этим кругом. И чтобы оказаться в этом кругу доверия, нужно пройти какие-то испытания, заслужить доверие, находиться под наблюдением значительное количество времени. И мы живем, что вот как отлично решили эту задачу контроля за болью, пока не случается ужасное, кто-то из круга доверия нас подводит или даже предает. Осознано или неосознанно уже не важно, главное, что нам опять больно. Но если даже этим людям нельзя доверять, значит наша система скоринга (проверки на проходимость в этот круг) недостаточно хороша, мы ее ужесточаем, а сам круг доверия сужаем еще сильнее. И в конце концов, мы обнаруживаем себя в этом круге единственным человеком, но потом случается внезапная аффективная вспышка, резкий импульсивный поступок, который приносит проблемы в вашу жизнь, и мы с горечью приходим к выводу, что даже себе верить нельзя.

Все наше развитие, все интересные нам возможности находятся там – за кругом доверия. Есть даже такая теория, «теория слабых связей». Теория слабых связей в бизнес-коммуникации предполагает, что связи между людьми, которые не являются близкими друзьями или коллегами, являются более ценными для достижения целей в бизнесе. Эти связи называются "слабыми", потому что они не такие интенсивные и не так часто поддерживаются, как связи с близкими людьми. Однако, такие связи могут предоставить доступ к новой информации, возможностям и ресурсам, которые не были бы доступны через более тесные связи. В то время как сильные связи, скорее помещают нас в клетку собственных шаблонов восприятия и мышления, формируя информационный вакуум.

Альтернативой является парадоксальное решение – доверять всем по умолчанию. А те, кто подводит наше доверие незамедлительно помещаются в «КРУГ НЕДОВЕРИЯ». С ними минимизируется значимое для нас взаимодействие и уже к ним предусматриваются различные процедуры реабилитации и длительного наблюдения, чтобы вывести из этого круга недоверия. Важно, что вы сейчас, в отличие от опыта в детстве, заранее знаете, что среди этого круга людей, которым вы доверяете попадутся нехорошие люди, которые вас обманут и предадут. Но у вас есть для этого готовое решение. У вас больше нет разочарования, вы точно знаете, что из 100 человек, которым вы доверяете попадется 1-2, которые подведут. Отлично, их в круг недоверия, а остальные 98 оправдали ваше доверие и это существенно увеличило ваш позитивный эмоциональный опыт и расширило ваши бизнес возможности. И боль заменяется облегчением. Вот наконец-то стало понятно кто мудак.

Как мы можем помочь сотрудникам трудиться более эффективно и вовлечено? Одна из подсказок – попробуйте использовать естественные для человека механизмы мотивации. Ниже приведен не рецепт, а скорее направление для размышлений.

Итак! Наш мозг выделяет четыре вида вознаграждения, так называемый гормональный фундамент мотивации: Дофамин, Окситоцин, Эндорфин и Серотонин. Эти механизмы, которые были выработаны в процессе эволюции и работают на бессознательном уровне.

1. Дофамин – (агент завершения важного), отвечает за чувство удовлетворения и удовольствия. Он выделяется в мозге при выполнении задачи или достижении цели. Например, когда сотрудник завершает проект или достигает поставленной цели, он испытывает дофаминовую стимуляцию, что побуждает его к дальнейшему труду. С другой стороны, если задач слишком много, и они не закрываются, это может привести к снижению мотивации. Очень важно для этого вектора мотивации ощущать плоды своего труда, чувствовать свое участие в том результате, который удалось достичь.

2. Окситоцин – (агент участия в близком и доверительном) связан с социальными взаимодействиями и эмоциональной связью между людьми, биологический экстракт доверия. Он выделяется в мозге во время физического контакта, такого как объятия или поцелуи. Окситоцин помимо повышения уровня доверия, уменьшает страх и улучшает настроение. Окситоцин мотивирует людей трудиться в коллективе с интересными, близкими по духу людьми. Когда атмосфера в команде и «чувство локтя» могут быть не менее значимым фактором, нежели финансовое вознаграждение. Пожалуй, тут важно добавить – не работайте с мудаками, это очень затратно для вашей команды и сильно снижает мотивацию.

3. Эндорфин – (агент участия в сложном/трудном), выделяется в ответ на продолжительные физические упражнения, стресс или боль. Он действует как естественный анальгетик и может вызывать ощущение эйфории и блаженства, как вознаграждение или компенсаторный механизм при функционировании на пределе возможностей организма. Эндорфин также связаны с улучшением настроения и снижением уровня стресса. Эндорфин мотивирует нас участвовать в решении действительно сложных и больших задач, по-настоящему сильных сотрудников не покупают деньгами, их привлекают как раз масштабом решаемой задачи.

4. Серотонин – (агент участия в приятном), выделяется в мозге в ответ на приятные вещи, такие как еда, телесные удовольствия, приятные образы. Серотонин мотивирует нас участвовать в том, что мы любим, в том, что нам нравится делать даже на уровне процесса, именно процессуальное удовольствие и существует благодаря серотониновой подпитке. Чем бы вы занимались, если бы вам не нужно было зарабатывать деньги? Вот это про серотонин. Создавая команду из тех, кто способен быть увлеченным и затронутым своим делом, вы усиливаете мотивацию произвести результат, превосходящий ожидания.

В завершении хочу поделиться соображениями о двух типах мышления: «ЧТО-мышление» и «КАК-мышление».

Преграды на пути становятся знанием, ошибки – мудростью, страдания – душевной глубиной, предательство – бережностью к себе и людям, а отчаяние – преображением. То, ЧТО происходит в жизни, скорее второстепенные декорации, суть нашей трансформации определяется КАК. Именно КАК мы проживаем опыт своей жизни определяет наше развитие и приобретения на пути.

Вопрос «Как», обладает побуждением исследовать текущее и актуально положение дел и является первоочередным, ориентированным на содержательный процесс «Как это устроено?». Ответ на инструментальный вопрос «Что» легко рождается, если «Как» исследовано в достаточной степени. Более того, само пристальное исследование актуального, имеет высокий потенциал к продуцированию изменений. Большой ресурс для собственников и управленцев, да и для наших клиентов в психотерапии, заключается в том, чтобы отлепиться от тревожного и поверхностного «Что» и при помощи консультанта/терапевта сфокусировать достаточно ресурсов для исследования содержательного «Как». Стремясь к идеалу или воплощению соблазнительного образа, вы порождаем двойственность и конфликт. Мы хотим преобразовать неугодное в противоположное (жадность в щедрость, например). Но мы так никогда и не знали, как это делать, и потому попросту застряли внутри усилия к постоянной борьбе.

Тут можно вспомнить про парадоксальную теорию изменений Бейссера, но я хочу вам предложить другую цитату. Этот текст написан Джиду Кришнамурти за 27 лет до Арнольда Бейссера, опубликовавшего в 1970 году статью «Парадоксальная теория изменений». Кришнамурти пишет:

«Не гоняйтесь за тем, ЧТО должно быть, но постигайте то, КАК оно есть. Постижение того, какие вы на самом деле, гораздо важнее поиска того, чем вам следует быть. Почему? Потому, что в постижении того, какие вы есть, начинается спонтанный процесс преобразования; тогда как в становлении тем, чем, по-вашему, вам следует быть, нет вообще никакого изменения, а только продолжение прежнего в другой форме. Если мы начинаем осуждать то, что есть, если мы начинаем обвинять его или противиться ему, тогда мы не будем понимать его движение и устройство…»

Это верно как для отдельного человека, так и для системы.

Системы управления, в которых люди смогут в малых группах создавать инновации и решать по-настоящему сложные проблемы, должны будут построены на человеколюбии, вместо расчеловечивания и низведения всего объема человека до функции или запрограммированной роли. Этим системам управления придется способствовать целостности и честности, самоорганизации, свободной и качественной коммуникации между людьми, осознанности, ответственности, смелости быть ранимыми и готовыми доверять. На смену иерархи и власти начальников будут приходить полевые настройки и принятие сотрудниками эволюционной цели компании. Это вам ничего не напоминает? Похоже, внутри гештальт-подхода уже залит надежный методологический фундамент для обеспечения перехода от классических подходов к управлению к инновационным, или как их еще называют – бирюзовым.

Я точно знаю, что моя статья придется по душе не каждому. Некоторые могут считать предложенный материал чрезмерно субъективным и категоричным, другим будет не хватать практических шагов и инструментов, кому-то было важно получить больше практических примеров, а другим, напротив, больше теории и ссылок на фундаментальные работы. Это неизбежно, ведь каждый из нас имеет свою версию правды. В конце концов, я не претендую на абсолютную истину. Моя цель – помочь компаниям видеть в клиенте не абстрактную "жертву" воронки продаж, а реального человека. Чтобы графики и презентации на собраниях заменились конкретными действиями, которые улучшают жизнь клиентов. В эпоху быстрых изменений только одно остается постоянным: человек не может жить без другого человека. Это зависимость, вылечиться от которой невозможно, потому что законы природы сильнее всего остального. А потому, каким бы умным цифровым будущим нас с вами ни пугали, играть в долгую получится только у тех компаний, которые вместе со своим продуктом понесут «человеколюбивый» заряд. Мы уже научились соревноваться в силе и эффективности управления. Что будет дальше? А дальше наконец встретятся бизнес и душа.