Источник организационных изменений

Поведение первого лица или группы основателей, которое поначалу может быть уместным в конкретном бизнес-контексте, скоро обретает собственную жизнь и превращается в привычку, распространенную во всей компании. Это наращивает снежный ком поведенческих и мировозренческих паттернов, которые постоянно воспроизводятся и «загружаются», структурируя корпоративную культуру, подобно вирусу в организме. Образ действий высшего руководства, изначально несомненно полезный, распространяется по всей корпоративной культуре, инфицируя всех членов организации. Если этот вирус способствует развитию и достижению запланированных результатов, то это прекрасно, компания растет и развивается не обращаясь за помощью к организационным консультантам. Но бывает иначе, когда поле генерируемое первым лицом мешает сотрудникам видеть и воспринимать реальность. Жизнедеятельность вируса обеспечивают четыре препятствия для творческого приспособления (помимо форм организации контакта, описанных в гештальт-подходе), и они же держат систему в плену «информационного пузыря», в рамках которого мы повторяем прежнее (власть прошлого) и утрачиваем способность возбуждаться на новизну и изобретать новые формы организации и взаимодействия.

Сотрудники компании:

1. Не распознают то, что видят перед собой (разрыв восприятия и мышления).
2. Не говорят то, что думают (разрыв мышления и коммуникации).
3. Не делают то, что говорят (разрыв слова и дела).
4. Не видят то, что делают (нарушен цикла обратной связи, разрыв восприятия и действия).

Приведу поясняющее примеры по каждому из четырех изложенных выше пунктов:

1. Большинство первопроходцев и основателей организаций, склонны доверять собственным постулатам (тому, во что верил) больше, чем данным, которые получал от мира (тому, что видел). Именно этой способностью своей Воли они и трансформируют реальность, превращая ноль в единицу. Ничего не было в реальности, были лишь их мечты и фантазии, но их концентрация на мечте, позволила изменить реальность, компания обрела свое существование. Все пионеры действуют исходя из главенства их видения над реальностью. Однако если этот тип поведения со временем не трансформируется, шансы на успех блокируются постоянно воспроизводящейся попыткой заменять реальность своими фантазиями. Это очень быстро оказывается препятствием к продвижению компании вперед. Следовательно, наследие барьера номер один — неумение узнать и описать, то, что видишь — утрата контакта с реальностью.

2. По мере роста системы и увеличения количества сотрудников, для обеспечения порядка требуется все больше регламентов и правил, а для их выполнения все более жесткий и авторитарный стиль руководства. Такой тип поведения высшего руководства приводит к развитию у сотрудников второй составляющей корпоративного вируса — утраты инициативы. Чтобы выжить под властью такого руководителя, другим менеджерам пришлось научиться себя ослаблять, дабы не конкурировать с властным самодержцем, а ослабляя, не говорить то, что думаешь. Любой нарушивший это правило, кто смел оспорить авторитетное мнение, оказывался уволен или подвергнуть унижению, подобная модель поведения (конфронтация) оказывается стертой из «генофонда» корпоративной культуры. Единственный образ действий, который обеспечивал выживание и передавался из поколения в поколение, — не высказывать своих мыслей, то есть участвовать только в тех разговорах, которые соответствовали принятой линии. Знаменитая игра «Угадай, что понравится начальнику». Этот элемент вируса фактически блокирует способность организации учиться на собственном опыте и не повторять ошибок.

3. Если компания продолжает свое существование, то добавляется третий компонент вируса: цинизм и популизм. В какой-то момент становится понятным, что крепкая рука управленца душит компанию и гайки затянуты слишком сильно. И тогда руководство выходит в народ и обещает перемены. Звучит множество слов о необходимости изменений сущестсвующего порядка, которые создают небольшие волны верхнеуровневых преобразований, после которых всем становится ясно, что все осталось по-прежнему — ожидаемые перемены не стали реальностью. В итоге те, кто опирался на предположение, что лидеры делают обещанное, лишь зря потратили силы и оказались в полной фрустрации. С другой стороны, те, кто видел, что все разговоры о переменах остались только звуком, были в лучшем положении, поскольку не вложили свое время в грандиозные проекты, которые в конце концов ни к чему не привели. Цинизм, фокус на собственной выгоде, а также имитация деятельности, направленной на организационные преобразования, становятся частью культурной ДНК компании. И в дальнейшем, такой код еще больше блокирует любые процессы направленные на управляемую трансформацию системы.

4. Четвертый компонент вируса — неумение видеть то, что делаешь. Руководители были слепы, потому что три предыдущие компонента вируса разрушили механизм обратной связи. Это привело к тому, что их поведение не столько решало накопившиеся проблемы предприятия, сколько приводило к появлению новых сложностей на различных уровнях функционирования компании.

Компания все сильнее обрастает кровопотерями эффективности, формируя хронические дисфункции на ключевых границах контакта:

— у первых лиц утрачивается контакт самих с собой, появляется все больше противоречивых и непоследовательных решений, эмоциональные срывы чередуются с отчужденностью, нарушается баланс между активностью и отдыхом;

— индивид/индивид: у первого лица с высшим руководством становится все меньше взаимопонимания в режиме тет-а-тет, что передается далее вниз по иерархии, в управленческой команде ухудшается качество личного взаимодействия, истончаются горизонтальные связи;

— индивид/группа: первое лицо и группа топ-менеджеров, следом распространяется далее вниз по иерархии (руководитель и его подразделение/отдел). Частый маркер нарушений на этой границе выглядит следующим образом, затраты на управление растут опережающими темпами относительно темпов роста компании. Контекст взаимодействия оказывается разорван, то, что еще называют «отлетевший собственник/руководитель», когда распоряжения даются из восприятия реальности, сильно отличающейся от той, в которой находится команда исполнителей;

— группа/группа: так называемые войны между отделами, например производство и продажи, закупки и производство, закупки и маркетинг. Или в более легкой форме, когда подразделения компании плохо обмениваются информацией и не согласуют свои действия с теми, на кого они окажут влияние «лебедь, рак и щука»;

— группа/целая система предприятия: одно или несколько подразделений пытаются сепарироваться от целой системы и в пределах своих границ обрести другие законы и правила, либо наоборот хищно навязать свои законы и правила всей системе, например бухгалтерия/финансовый отдел и вся компания. Еще это проявляется как власть поручений исходящих от центров издержек к центрам создания стоимости;

— индивид/внешний агент (клиент, партнер): первое лицо или топ-менеджер формирует и демонстрирует ролевую модель построения отношений с клиентами и партерами. Пренебрежение к договоренностям (обман) и демонстрация неуважения к внешним агентам, подрывает основу доверительного взаимодействия на всех уровнях системы и распространяется как паттерн вниз по иерархии, несогласные уходят.

— группа/внешний агент: в компании есть поддерживающие подразделения, которые передают результаты своего труда другим отделами компании, они напрямую не взаимодействуют с «внешним миром». И есть отделы, которые находятся на контактной границе с клиентами и партнерами, формируя их опыт взаимодействия и представление о предприятии. Наиболее подвержены профессиональному выгоранию специалисты отдела продаж и горячих линий, они регулярно имеют дело с недовольными клиентами, но не обладают полномочиями перестроить работу компании. Достаточно часто их раздражение, бессилие и вина за принадлежность к компании превышают их порог усвоения, и они начинают снижать качество контакта с внешними агентами, а при ухудшении ситуации — эвакуируют свои аффекты вовне, посредством безразличия, обвинений и цинизма. За последнее десятилетие многие компании и организации постепенно учились перемещаться в контекст потребителей, партнеров и поставщиков. То, что начиналось как разговор о клиентах, а затем переключилось на беседу с клиентами, теперь будто бы передвигается в сторону соединения с опытом клиента, чтобы узнать об их незадействованных возможностях и неудовлетворенных нуждах. Но одно дело — говорить о потребительском опыте, и совсем другое — соединиться с ним на практике.

— система предприятия/внешняя среда: качество контакта на этой границе позволяет воспринимать и обрабатывать новизну, возникающую от изменений в больших системах, оказывающих влияние на деятельность предприятия, например трансформации в отрасли и применяемых технологиях, экономические и регуляторные изменения в стране или мире. Дефицит контактной функции на этой границе приводит к тому, что компания упускает возможности и отстает от более адаптивных конкурентов.

В гештальт-подходе ключевым компонентом трансформации дисфункций на границе контакта является повышение уровня осознавания. Осознанность — это способность присутствовать в переживании настоящего мгновения, обращая внимание на внимание. Когда подобный сдвиг происходит в группе, мы называем это диалогом. И это не обязательно разговор двух людей. Это способность системы видеть себя, свою структуру и собственные предубеждения. Эта способность, конечно же, и есть суть системного мышления: с ее помощью система понимает себя. Или, если говорить в контексте изменения системы, основанного на осознавании, качество изменений зависит от того насколько система чувствует и видит себя. Если вы имеете дело с изменениями, то знаете, что основная часть работы состоит в том, чтобы сдвинуть людей от изолированного взгляда на вещи к системному взгляду, или, как бы мы сказали, от сознавания в рамках эгосистемы («мы» для «я») к сознаванию в рамках экосистемы («я «для «мы»). Иногда наблюдение за чем-либо требует гораздо больше дисциплины, чем просто активные действия. Более того, зачастую сам факт измерения и наблюдения за чем-либо уже существенным образом изменяет наблюдаемое (принцип неопределенности В. Гейзенберга из квантовой физики). Изменения случаются, когда индивид/система накапливается достаточный уровень осознавания происходящего. Мы предполагаем, что чем четче индивидуум или группа понимают ситуацию, тем выше вероятность того, что они увидят несколько возможностей для изменений, и тем больше у них будет энергии для действия. Осознание включает в себя ряд внутренних чувств, мыслей, восприятий, озарений, стремлений, фантазий и мечтаний. В него входит наблюдение за внешними действиями и полный спектр поведений, которые привлекают внимание во время социального обмена. Оно также включает в себя осознавание окружающей среды и контекста. Внимание к спектру условий, которые определяют, чего можно достичь в каждый конкретный момент времени. Чтобы социальные изменения произошли, необходимо создать достаточный уровень общего понимания того, что проблема существует, и того, как она проявляется. Совместное осознавание приводит к совместной энергии, служащей катализатором трансформационных действий. Качество того, как я слушаю собеседника, соучаствует в формировании того, как разворачивается беседа. Или, если немного обобщить, качество результатов в любой социальной системе — это функция сознания, на основе которого действуют люди в этой системе. Если свести идею к главному, останутся четыре слова: форма следует за сознанием.

Компании для осуществления изменений и создания инновации, потребуется три фундаментальных принципа для улучшения качества контактирования на описанных выше границах.

1. Открытый разум, основан на доступе к интеллектуальному потенциалу, или IQ. Он позволяет смотреть свежим взглядом, иметь дело с объективными цифрами и фактами. Как говорится, ум работает подобно парашюту: действует только тогда, когда раскрыт.

2. Открытое сердце, основан на эмоциональном интеллекте, или EQ, то есть энергия переживаний и умение сострадать, различать эмоциональные состояния другого.

3. Открытая воля, относится к возможности связи со своими подлинными «Я». Этот тип интеллекта также иногда называют намерением или SQ (духовным интеллектом или знанием самого себя). Он имеет отношение к фундаментальным действиям по отпусканию и принятию, идентификации и отвержению.

Наши размышления и опыт присутствия внутри организации и опыт взаимодействия на границах контакта так структурированы, чтобы побудить нас привычным образом высказывать мнение и давать оценку, а не останавливаться и задумываться — вопрошая, но не торопясь отвечать, позволяя вопросу снимать налет привычного, слой за слоем. Лишь приостановив вынесение суждений, мы можем открыться удивлению. Это ощущение, когда мы замечаем, что есть целый мир, лежащий вне наших загружаемых шаблонов-паттернов. Без умения изумляться/удивляться мы, скорее всего, останемся в плену своих интеллектуальных конструкций. Удивление — один из величайших даров, который приносят в нашу жизнь дети, потому что воплощают его в самом чистом виде. Но чтобы они развили изумление в полной мере, нужно постоянно подкреплять его. Воспитывать детей в социальном контексте, не включающем удивление, все равно что пытаться вырастить растение без воды. Чем более глубоко чье-то знание, тем больше шансов, что этот человек развил в себе способность удивляться. И чем более узки, поверхностны и ограниченны знания, тем меньше вероятность, что мы обнаружим в этой личности развитое умение изумляться.

Большинство попыток произвести изменения проваливается не из-за недостатка благих намерений или благородных устремлений, а потому, что их инициаторы не сумели во всей полноте увидеть реальность, лежащую перед ними, и затем действовать. Самый главный принцип в управлении изменениями — «всегда иметь дело с реальностью», то есть начинать с рассмотрения того, что происходит на самом деле. Наша задача — найти способ культивировать и укреплять коллективную способность видеть. Некоторые исследователи, определяют диалог как искусство думать вместе. Предлагаю понимать диалог еще и как искусство видеть вместе. Почему так важен акцент, и даже приоритет восприятия? Каждый раз, когда удавалось обнаружить некий срыв (как внутри, так и вне организаций), он всегда случался из-за отрицания; то есть из-за НЕвидения, НЕжелания посмотреть в лицо реальности.

Часто первые лица компании не в силах увидеть реальное положение вещей. И чем больше они давят вниз по иерархии, требуя от своих сотрудников наличия приверженности менталитета «запуска изменений», тем большим противодействием отзывается система. Люди противостоят переменам только тогда, когда от них требуют трудноосуществимых трансформаций и жертв, не объясняя общей картины и не давая контекста, который делает изменения необходимыми. Видеть реальность вместе — возможно, кажется несложной задачей, но крайне нелегко сделать это грамотно. В противоположность распространенному убеждению, что главная работа лидера — породить видение, цели и общее направление, я уверен в обратном. Слишком часто этот ограниченный взгляд превращается в помеху и мешает организациям оставаться на связи с реальным. Основная работа руководителя — укреплять способность персонала и систем видеть, глубоко воспринимать реальность, с которой они сталкиваются и которую задействуют. И подлинная задача лидера — помогать людям открывать для себя силу индивидуального и совместного видения, формировать и модерировать пространство диалога. Если у него нет таких знаний и навыков, то будет разумно и ответственно, привлечь специалиста, который ими обладает. Если система хочет «жить долго», ей необходимо освоить высокое качество диалога и чувствительность к балансу.

Насколько явно первое лицо видит собственное внимание и его источник, настолько оно и способно трансформировать систему. Но чтобы сделать это, нужно изменить внутреннее пространство, из которого вызревает действие. Когда стрела кривая, независимо от наших усилий, она никогда не попадет в цель. Встреча с Драконом неизбежна на пути развития любой системы, как семейной, так и производственной, поэтому следует развивать осознанность (которая есть одновременно, и источник, и качество внимания), чтобы оказаться готовым разглядеть не только угрозу поединка, но и возможность для расширения своих границ.

По мотивам моей длящейся интеграции гештальт-подхода и «Теории U» Отто Шармера